Traditionell arbeiten viele Bereiche in der Banksteuerung getrennt nebeneinander: Zinsbuchmanagement, Liquidität, Kapital, Adressrisiko, Asset Allocation, Produktkalkulation, Geschäftsfeldsteuerung — jedes Thema für sich. Doch in einer Welt, die immer vernetzter und dynamischer wird, braucht es ein Umdenken.
Das Problem: Jeder steuert, keiner verbindet
Die meisten Institute haben ihre Steuerung über Jahre aufgebaut. Stück für Stück. Jedes Mal wenn eine neue Anforderung kam — MaRisk, ILAAP, SREP, Nachhaltigkeitsberichterstattung — wurde ein neuer Prozess, ein neues Reporting, manchmal eine neue Zuständigkeit geschaffen.
Das Ergebnis: Säulen.
Zinsbuchsteuerung macht ihre Sensitivitäten. Liquidität ihre Kennzahlen. Kapitalplanung ihre Szenarien. Asset Allocation ihre Allokationsentscheidungen. Jeder hat sein Dashboard, seine Logik, seine Sicht auf die Bank.
Das funktioniert. Aber es ist nicht effizient. Und vor allem: Es ist nicht mehr zeitgemäß.
Denn die Realität einer Bank ist vernetzt. Eine Entscheidung im Zinsbuch wirkt auf Liquidität. Eine Veränderung im Kreditportfolio beeinflusst Kapital und Ertrag. Ein makroökonomisches Szenario trifft alle Bereiche gleichzeitig.
Wenn die Steuerung in Säulen organisiert ist, die Risiken und Chancen aber vernetzt auftreten, entsteht Reibung. Meetings werden zu Abstimmungsschleifen. Entscheidungen verzögern sich, weil erst drei Abteilungen ihre Sicht einbringen müssen. Und am Ende weiß keiner mehr, wer eigentlich steuert.
Was heißt integrierte Steuerung konkret?
Integrierte Steuerung bedeutet nicht, dass alle das Gleiche machen. Es bedeutet:
1. Ein gemeinsames Zielbild
Alle Steuerungsdisziplinen arbeiten auf die gleichen strategischen Ziele hin. Nicht jeder für sich, sondern abgestimmt. Kapitalplanung, Zinsbuchsteuerung und Risikocontrolling sprechen die gleiche Sprache — und ziehen in die gleiche Richtung.
2. Vernetzte Entscheidungen
Wenn eine Maßnahme im Zinsbuch geprüft wird, ist die Frage nicht nur: "Wie wirkt das auf die Zinssensitivität?", sondern auch: "Was bedeutet das für Liquidität, Kapital, GuV?" Die Antwort kommt nicht aus drei separaten Excel-Dateien, sondern aus einer integrierten Betrachtung.
3. Klare Verantwortung trotz Vernetzung
Integrierte Steuerung heißt nicht, dass alle alles entscheiden. Fachverantwortung bleibt. Aber die Entscheidung wird im Kontext der Gesamtbank getroffen — nicht isoliert in einer Fachsäule.
Warum fällt das so schwer?
Weil integrierte Steuerung Veränderung bedeutet. Nicht nur in Prozessen, sondern in der Art wie Menschen zusammenarbeiten.
Organisatorische Hürden: Viele Institute haben ihre Bereiche über Jahre getrennt aufgebaut. Zinsbuch sitzt in Treasury, Risiko im Controlling, Kapitalplanung vielleicht in der Strategie. Jeder hat seine Systeme, seine Datenbasis, seine Methodik. Das zusammenzuführen kostet Zeit und Ressourcen.
Kulturelle Widerstände: Säulen schaffen auch Identität. "Wir sind das Treasury." "Wir sind Risiko." Das aufzugeben fühlt sich für manche wie Machtverlust an. Aber integrierte Steuerung nimmt niemandem etwas weg — sie verstärkt die Wirkung aller Beteiligten.
Fehlende Tools: Viele Steuerungssysteme sind noch nicht für integrierte Betrachtungen ausgelegt. Zinsbuch läuft in einem Tool, Liquidität in einem anderen, Kapital in einem dritten. Daten müssen exportiert, manuell zusammengeführt, abgestimmt werden. Das bremst. Aber es ist lösbar — und die Investition zahlt sich aus.
Unser Weg: Treasury und Risikocontrolling als integrierte Strategieeinheit
Bei der Sparkasse Freiburg-Nördlicher Breisgau haben wir diesen Schritt bewusst gegangen. Wir haben Treasury und Risikocontrolling zu einer integrierten Steuerungseinheit zusammengeführt.
Nicht weil es gerade Trend ist. Sondern weil wir gemerkt haben: Die Themen sind nicht trennbar. Zinsbuchsteuerung ohne Risikosicht ist blind. Risikocontrolling ohne operative Steuerung ist zahnlos.
Was hat sich verändert?
Vorher: Zwei Bereiche. Zwei Meetings. Zwei Sichten auf die gleiche Bank. Treasury macht Zinssteuerung, Risikocontrolling prüft hinterher ob die Limite eingehalten wurden. Das kostet Zeit, erzeugt Abstimmungsschleifen — und führt oft zu Fragen wie: "Warum wurde das nicht früher gesagt?"
Heute: Ein Team. Eine Steuerungslogik. Risikosicht und operative Entscheidung passieren gleichzeitig. Wenn wir über eine Maßnahme im Zinsbuch sprechen, sitzen Fachverantwortung und Risikocontrolling am gleichen Tisch. Keine Nachbetrachtung. Keine Korrekturschleifen. Entscheidungen werden schneller — und besser.
Was hat das gebracht?
- Weniger Reibung: Abstimmungen fallen weg, weil die Sichten nicht mehr nacheinander, sondern gleichzeitig einfließen.
- Schnellere Reaktion: Wenn sich Marktbedingungen ändern, können wir sofort integriert reagieren — nicht erst nach drei Meetings.
- Bessere Entscheidungen: Weil wir die Gesamtbank im Blick haben, nicht nur eine Fachsäule.
Das war kein Projekt, das "nebenbei lief". Es hat Ressourcen gekostet, Fokus erfordert und an manchen Stellen auch Abstriche bei anderen Themen bedeutet. Aber rückblickend: Es war richtig.
Was bedeutet das für andere Institute?
Nicht jede Bank muss ihre Bereiche fusionieren. Aber jede Bank sollte ihre Säulen hinterfragen.
Drei Fragen als Einstieg:
- Wie oft werden Entscheidungen durch Abstimmungsschleifen verzögert?
Wenn ein Treasury-Vorschlag erst drei Gremien durchlaufen muss, bevor er umgesetzt wird, liegt es meist an fehlender Integration. - Wie viele parallele Sichten auf die Bank existieren?
Wenn Zinsbuchsteuerung, Liquidität und Kapitalplanung jeweils ihre eigene GuV-Prognose haben — und die Zahlen nicht zusammenpassen — ist das ein Warnsignal. - Wird Steuerung als Netzwerk oder als Ansammlung von Einzelthemen verstanden?
Banksteuerung ist ein Netzwerk. Erst durch die Verknüpfung der Einzelelemente entsteht echte Steuerungsintelligenz.
Konkrete Ansatzpunkte für den Start
Klein anfangen, groß denken.
Integration muss nicht mit einer Fusion beginnen. Manchmal reicht es, regelmäßige gemeinsame Meetings zwischen Treasury, Risiko und Kapitalplanung zu etablieren — nicht als Reporting-Termin, sondern als echte Steuerungsrunde.
Gemeinsame Szenarien statt paralleler Rechnungen.
Wenn Zinsbuch, Liquidität und Kapital jeweils eigene Stressszenarien rechnen, entsteht keine Gesamtsicht. Besser: Ein gemeinsames Szenario-Framework, das von allen genutzt wird. Das spart nicht nur Zeit — es macht Entscheidungen vergleichbar.
Rollen klären, nicht vermischen.
Integrierte Steuerung heißt nicht, dass alle das Gleiche tun. Fachverantwortung bleibt bei den Experten. Aber die Entscheidung wird gemeinsam getroffen — mit allen relevanten Perspektiven am Tisch.
Tools folgen der Organisation, nicht umgekehrt.
Viele Diskussionen über integrierte Steuerung enden bei IT-Systemen. "Wir können das erst, wenn wir ein neues Tool haben." Das stimmt nicht. Integration beginnt in Köpfen und Prozessen. Systeme helfen — aber sie ersetzen nicht die Bereitschaft, anders zu arbeiten.
Weniger Abgrenzung, mehr Zusammenarbeit
Integrierte Steuerung ist kein Selbstzweck. Sie ist die logische Antwort auf eine Bankenwelt, die vernetzter und schneller geworden ist.
Säulen schaffen Ordnung — aber sie schaffen auch Grenzen. Grenzen in der Kommunikation, in der Entscheidungsfindung, in der Wirksamkeit.
Wer heute noch in Säulen denkt, verliert Zeit. Zeit, die in einem Umfeld steigender Komplexität und sinkender Margen nicht mehr da ist.
Der Weg zu einer säulenfreien Banksteuerung ist nicht einfach. Aber er ist notwendig. Und er ist machbar.