Von der Projektarbeit in die Agilität

Wer in einer Sparkasse im Bereich Risikocontrolling oder Treasury arbeitet, kennt das Bild: Jede Risikoart hat ihre Säule, jede Säule ihren Verantwortlichen, und dazwischen liegen oft mehr Mauern als Brücken. Jahre lang war das für uns Alltag. Bis ein Projekt alles verändert hat.

Der Auslöser: Das GBS-Projekt

Es war das GBS-Projekt – die Einführung eines Gesamtbanksteuerungs-Tools für die Sparkassen – das bei uns den Stein ins Rollen brachte. Nicht, weil das Tool selbst revolutionär gewesen wäre. Sondern weil die Projektarbeit schonungslos offenlegte, was im Tagesgeschäft oft verborgen bleibt: wie viel Effizienz und Kommunikation in einer Banksteuerung mit vielen Säulen verloren geht.

Plötzlich saßen Kolleginnen und Kollegen aus unterschiedlichen Bereichen zusammen an einem Tisch und mussten Dinge erklären, die sie vorher für selbstverständlich gehalten hatten. Plötzlich wurde sichtbar, dass der eine Bereich Annahmen trifft, die der andere Bereich längst revidiert hatte. Und plötzlich war klar: Wenn wir so weitermachen wie bisher, werden wir die steigenden Anforderungen an eine integrierte Steuerung nicht bewältigen.

Die Erkenntnis kam nicht als große Entscheidung von oben. Sie wuchs organisch aus der Projektarbeit heraus. Der Weg ging von der gemeinsamen Arbeit am GBS-Projekt schrittweise in eine agile Arbeitsweise – nicht weil jemand gesagt hat „Ab morgen arbeiten wir agil", sondern weil wir gemerkt haben: Agilität hilft uns allen.

Von Säulen zu Brücken

Der größte Gewinn des säulenfreien Arbeitens zeigt sich oft in den einfachsten Dingen. Kolleginnen und Kollegen können in den Urlaub gehen, und die Vertretung funktioniert tatsächlich. Das klingt banal, ist es aber nicht. In einer klassischen Säulenorganisation ist Vertretung oft eine Illusion – der Vertreter kennt die Materie nur oberflächlich und schiebt alles auf, bis der Kollege zurückkommt.

Wenn Menschen regelmäßig über ihre eigene Risikoart hinaus arbeiten, entsteht etwas Wertvolles: ein echtes Verständnis für den Arbeitsplatz der anderen. Man versteht, warum bestimmte Entscheidungen so getroffen werden, welche Abhängigkeiten bestehen und wo die Schmerzpunkte liegen.

Und genau dieses Verständnis ist der Schlüssel zu dem, was wir als das höhere Level der Banksteuerung verstehen: eine wirklich Integrierte Steuerung. Denn alle Risikoarten sind eng miteinander verknüpft. Zinsänderungsrisiko und Adressrisiko lassen sich nicht isoliert steuern. Steuerungsmaßnahmen müssen von der Gesamtheit her gedacht werden. Das kann aber nur gelingen, wenn die Menschen, die diese Maßnahmen entwickeln und umsetzen, das große Ganze verstehen – und nicht nur ihren eigenen Ausschnitt.

„Eine Integrierte Steuerung kann nur erreicht werden, wenn das gegenseitige Verständnis über alle Risikoarten hinweg vorhanden ist. Ohne Brücken zwischen den Säulen bleibt Gesamtbanksteuerung ein Lippenbekenntnis."

Die Kraft des Schwarms

Als wir im GBS-Projekt gestartet sind, hatte jeder für sich Schwierigkeiten, in das Thema hineinzukommen. Die Materie war komplex, die Anforderungen hoch, und die Erwartungen innerhalb der Sparkassen-Gruppe ebenso. Einzeln wären wir daran gescheitert – oder hätten bestenfalls Mittelmaß abgeliefert.

Was uns nach vorne gebracht hat, war Schwarmwissen. Durch eine ausgebaute Kommunikation – regelmäßig, strukturiert, aber auch niedrigschwellig – konnten wir uns gegenseitig tragen. Der eine brachte die Expertise zu regulatorischen Anforderungen mit, die andere das tiefe Verständnis der Datenmodelle, ein Dritter die Erfahrung in der Prozessgestaltung. Zusammen konnten wir uns auszeichnen und starke Akzente setzen – auch innerhalb der Sparkassen-Gruppe.

Dieses Erlebnis hat mich nachhaltig geprägt. Es hat mir gezeigt, dass Kommunikation nicht nur ein Nebenprodukt guter Zusammenarbeit ist – sie ist der Katalysator.

Widerstände gehören dazu

Ich will hier nichts schönreden. Der Weg war nicht einfach, und er ist es bis heute nicht immer. Als wir damit begonnen haben, Risikocontrolling und Treasury enger zusammenzuführen, war die Skepsis bei den Controllern hoch. „Warum soll ich mich mit Treasury-Themen beschäftigen? Ich habe genug mit meinem eigenen Bereich zu tun." Das waren keine böswilligen Widerstände – das waren nachvollziehbare Bedenken von Menschen, die ohnehin schon am Limit arbeiteten.

Auch die täglichen Sprint-Sitzungen wurden anfangs als zeitraubend empfunden. 15 Minuten jeden Morgen, in denen jeder kurz berichtet, woran er arbeitet, wo es hakt, wo er Unterstützung braucht – das klingt nach wenig, fühlt sich aber in einer Phase hoher Arbeitslast nach noch einer zusätzlichen Pflicht an.

Aber die Vorbehalte haben sich schnell abgebaut. Nicht durch Überzeugungsarbeit oder Präsentationen, sondern durch die Erfahrung selbst. Als die Controller merkten, dass sie durch das Treasury-Wissen ihre eigenen Themen besser einordnen konnten. Als die täglichen Sprint-Sitzungen dazu führten, dass Probleme gelöst wurden, bevor sie eskalierten. Da drehte sich die Stimmung.

Unsere agile Toolbox

Wir haben keine agile Methodik aus dem Lehrbuch übernommen. Wir haben uns das zusammengebaut, was für uns funktioniert. Die wichtigsten Bausteine:

• Tägliche Sprint-Sitzungen – 15 Minuten am Morgen. Jeder weiß, woran die anderen arbeiten. Probleme werden sofort adressiert, nicht erst in der nächsten Wochenbesprechung.
• Wöchentliche Jour-fixe-Sitzungen – für die tieferen Themen, die mehr Raum brauchen. Hier werden strategische Fragen diskutiert, Prioritäten gesetzt und Entscheidungen getroffen.
• Monatliche Team-Tage – und das ist mir wichtig zu betonen: Das sind keine Teambuilding-Events mit Kletterpark und Kochkurs. An diesen Tagen arbeiten wir gezielt an Kommunikation oder an Themen, die wir vorantreiben wollen. Wir nehmen uns bewusst Zeit für das, was im Tagesgeschäft zu kurz kommt.
• Jira mit Kanban-Board – für die Transparenz über alle Prozesse und Aufgaben. Jeder sieht, was ansteht, was in Arbeit ist und was erledigt wurde.
• Interne Prozesslandkarte – damit wir den Überblick behalten und neue Kolleginnen und Kollegen schnell einarbeiten können.

Ein Punkt, der oft unterschätzt wird: Kommunikation muss trainiert werden. Es reicht nicht, ein Kanban-Board aufzuhängen und zu sagen „Jetzt sind wir agil". Gute Kommunikation – offen, respektvoll, lösungsorientiert – ist eine Fähigkeit, die man üben muss. Wie einen Muskel.

Mehr als ein Buzzword

Ich weiß, dass „Agilität" für viele ein Reizwort ist. Ein Label, das sich Unternehmen aufkleben, um modern und frisch zu wirken. Ich kann das nachvollziehen – und genau deshalb ist es mir wichtig, klar zu sagen: Agilität ist für mich keine Mode-Erscheinung. Es ist kein aufgesetztes Label, um jung und innovativ zu wirken.

Agilität ist Kommunikation, Transparenz, Teamarbeit und damit Effizienz. Aber sie ist noch mehr als das. Agilität bedeutet auch Ausbau von Work-Life-Balance und Arbeitsplatz-Attraktivität. In einer Welt, in der Fachkräfte die wertvollste Ressource sind, ist das kein Luxus – es ist eine Notwendigkeit.

Wir leben in einer VUCA-Welt – volatil, unsicher, komplex und ambivalent. In so einer Welt ist Agilität notwendig, um nicht allein zu sein. Um zu wissen, dass Kolleginnen und Kollegen da sind und unterstützen können, wenn es schwierig wird. Das ist kein Soft-Faktor – das ist harte Resilienz.

„Agilität ist wie Code – sie ist nie fertig, sondern wird immer weiterentwickelt. Und genau wie bei guter Software gilt: Der erste Entwurf ist selten der beste. Aber wenn man dranbleibt, entsteht etwas Starkes."

Ich bin überzeugt: Agilität bedeutet Produktivität und Mitarbeiter-Wohlbefinden zugleich. Das ist kein Widerspruch. Im Gegenteil – es bedingt einander. Wer sich wohlfühlt, ist produktiver. Wer produktiv ist und dabei nicht ausbrennt, bleibt dem Team erhalten.

Aber ich will auch ehrlich sein: Dieser Weg erfordert Training, Kommunikation, Mut zur Veränderung und einen langen Atem. Da Sparkassen historisch aus der Säulenarbeit kommen, ist die Transformation nicht einfach. Gewachsene Strukturen aufzubrechen, ohne das Kind mit dem Bade auszuschütten – das erfordert Fingerspitzengefühl und Geduld.

Der Weg lohnt sich

Ich bin überzeugt, dass dieser Weg alternativlos und erstrebenswert ist. „Alternativlos" nicht im Sinne von „es gibt keine andere Möglichkeit", sondern im Sinne von: Wer die Herausforderungen der modernen Banksteuerung ernst nimmt, wird an integrierten, agilen Arbeitsweisen nicht vorbeikommen.

Der Lohn ist groß: echtes Teamwork, gelebte Kommunikation, Verlässlichkeit, Stärke und Vertrauen. Das sind keine abstrakten Werte – das sind die Grundpfeiler einer Einheit, die vor der Regulatorik-Welle schwimmt statt hinterher.

Unser Weg ist noch lange nicht zu Ende. Wie bei gutem Code: Es ist nie fertig, es wird immer weiterentwickelt. Aber wir sind auf einem Weg, von dem ich überzeugt bin, dass er der richtige ist. Und ich freue mich über jeden, der diesen Weg ebenfalls geht – oder sich auf den Weg macht.